כמעט כל השותפים בסקר של Thomson Reuters Institute אומרים שלמשרד שלהם יש אסטרטגיה ברורה. רק שליש יודעים להגדיר איזו עבודה מתאימה לה, ורק 27% דיווחו שדחו בפועל עבודה שלא התאימה. הדוח, "The Clarity Dividend", טוען שהפער הזה עולה למשרדים בכסף, בכישרונות ובמותג.
שלוש שאלות, פער של 69 נקודות
הדוח, שכתבה נטלי ראניון ופורסם בסוף יולי, נשען על סקר Stellar Performance השנתי של המכון. לפי נייר העמדה המלא, הסקר נענה ב-2026 על ידי 2,527 עורכי דין שלקוחות המליצו עליהם כ"מצטיינים" (Standout), ב-65 מדינות. 2,287 מהם שותפים, ו-1,854 מתוכם שותפי הון. לצד הסקר נערכו 111 ראיונות עם מנהלי משרדים מארה"ב, בריטניה, אירופה, אסיה ואוסטרליה.
השאלות היו פשוטות. 96% השיבו שלמשרד יש אסטרטגיה ברורה. כשנשאלו אם הם יכולים להגדיר איזו עבודה נכנסת לתוכה, השיעור ירד ל-33%. וכשנשאלו אם דחו בפועל עבודה שלא התאימה לאסטרטגיה, רק 27% השיבו בחיוב. המכון מתאר את זה כפער של 69 נקודות אחוז בין ביטחון להתנהגות, ומגדיר אותו כבעיית ביצועים ולא כבעיית תקשורת. פער דומה בין אסטרטגיה לפועל, בהקשר של AI, עלה גם בדוח Future of Professionals 2026 של Thomson Reuters.
Apex, Broad, Confused
החלק המעניין יותר הוא הניתוח ברמת המשרד. המכון לקח 52 משרדים שבכל אחד מהם השיבו לפחות עשרה עורכי דין מצטיינים, ומיין אותם לפי מידת ההסכמה הפנימית על המיקוד האסטרטגי:
- Apex (תשעה משרדים): יותר ממחצית עורכי הדין מסכימים על מיקוד אחד, ו-65% מזהים את אותו מיקוד. ברוב המקרים מדובר במיקוד לפי מומחיות או לפי סקטור.
- Broad (22 משרדים): 61% מתארים את האסטרטגיה כ"שילוב" של כמה ממדים, בלי עדשה מגדירה אחת.
- Confused (21 משרדים): אף סוג אסטרטגיה לא נבחר על ידי יותר ממחצית עורכי הדין, ולכל היותר 44% הסכימו על המיקוד.
כלומר, 82% מהמשרדים במדגם נמצאים בשתי הקבוצות החלשות.
מה שווה בהירות
לפי הנתונים, עורכי הדין במשרדי Apex הניבו חציון של 3.3 מיליון דולר בהבאת עבודה (originations) עם 1,452 שעות חיוב. ב-Broad החציון היה 3.0 מיליון דולר עם 1,550 שעות, וב-Confused 3.2 מיליון דולר עם 1,500 שעות. המכון עצמו מודה שהפער בין Apex ל-Confused בהבאת עבודה לא נראה גדול, וטוען שהיתרון מצטבר בעיקר במדדים הרכים.
שם המספרים חדים יותר. 19% מהמצטיינים במשרדי Apex אומרים שישקלו לעזוב, לעומת 22% ב-Broad ו-26% ב-Confused. ציון ה-NPS של המשרד כמקום עבודה עומד על 64 ב-Apex, 52 ב-Broad ו-50 ב-Confused. בצד הלקוחות, משרדי Apex ממירים מודעות למותג להעדפה בשיעור גבוה יותר, ומשרדים שהמודעות אליהם ירדה בין 2023 ל-2025 נמצאים באופן לא פרופורציונלי בשתי הקבוצות האחרות.
לטרליים, מיזוגים ותרבות כתשתית
לפי הראיונות, תוכניות הצמיחה של המשרדים נשענות על שלושה מנופים: גיוס שותפים לטרליים, מיזוגים ורכישות, ומיצוב מותג. משרדי Am Law בארה"ב נוטים לשני הראשונים, ובבריטניה ובשאר העולם מתמקדים יותר בבידול לפי סקטור או התמחות. בטבלת מנופי הצמיחה, "AI וטכנולוגיה" מדורג בינוני בארה"ב ונמוך בבריטניה ובשאר העולם.
המכון מזכיר סקר קודם שלו, שבו 60% מהמצטיינים אמרו שאינם מרוצים במיוחד מתהליך הקליטה שלהם כשותפים לטרליים, ורק 11% מאלה שתפסו את הקליטה כגרועה תכננו להישאר. הטענה: משרד שלא מסכים בעצמו על האסטרטגיה שלו לא יכול להסביר לשותף חדש איפה הוא משתלב. הדוח מבחין בין תרבות שמתפקדת כתשתית, שבה חלוקת הקרדיט, מבנה התגמול, הקליטה והחניכה מממשים את האסטרטגיה, לבין תרבות שמתפקדת כ"נוחות", חמימות בלי ארכיטקטורה.
ההמלצות
למשרדי Confused המכון ממליץ להקפיא גיוס לטרלי עד שההנהלה יודעת לענות לאילו לקוחות המשרד מתאים ואילו התנהגויות מתוגמלות, ולהשהות מיזוגים עד שהמשרד מעכל את המיזוג הקודם. המנוף שהדוח מסמן כמוזנח בכל הקבוצות הוא צמיחה דרך לקוחות קיימים: הרחבת קשרים, מכירה צולבת ותמחור. לפי המכון, זה המנוף שהכי פחות תלוי בבהירות כדי להתחיל, וזה שהכי סביר שייצר אותה בדרך, כי השאלה לאילו לקוחות המשרד מתאים היא אותה שאלה שמתחילה לפתור את הבלבול.
למשרדי Broad ההמלצה היא לבדוק לפני כל גיוס או מיזוג אם עורכי הדין הנוכחיים מסוגלים לנסח את האסטרטגיה באופן עקבי. למשרדי Apex, לא להניח שהיתרון ישמור על עצמו.